Planes de Conectividad Digital Rural y Satelital en Perú y Colombia: Análisis Prospectivo Estratégico

 

1.        Introducción

 

La exclusión digital en el entorno rural latinoamericano constituye una de las expresiones más agudas de la desigualdad estructural contemporánea. Históricamente, las áreas rurales de Perú y Colombia han sufrido una desconexión sistemática producto de su propia configuración geográfica —sistemas cordilleranos andinos y densas llanuras amazónicas— aunada a la baja rentabilidad financiera que desincentiva la inversión de los operadores de telecomunicaciones tradicionales.

 

En Colombia, el Plan Nacional de Conectividad Rural (PNCR) se estructuró originalmente como un compromiso directo derivado del Punto 1.3 de la Reforma Rural Integral del Acuerdo Final de Paz. El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) ha liderado esfuerzos con inversiones superiores a los $1.7 billones de pesos colombianos para expandir centros digitales rurales e implementar soluciones de espectro compartido y sandboxes regulatorios enfocados en incentivar el ecosistema satelital.

 

Por su parte, el Perú ha canalizado sus esfuerzos mediante el Programa Nacional de Telecomunicaciones (PRONATEL) y el despliegue de modelos innovadores como los Operadores de Infraestructura Móvil Rural (OIMR). Iniciativas público-privadas como la alianza Internet para Todos (IPT) han permitido conectar a más de 4,500 localidades rurales, expandiendo el acceso a redes fijas, móviles y constelaciones LEO (Low Earth Orbit) que superan el 74% de penetración en zonas prioritarias según el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).

 

A pesar de estos avances sustanciales, ambos planes enfrentan niveles críticos de incertidumbre. La aparición de operadores satelitales disruptivos globales como Starlink o Eutelsat OneWeb redefine las reglas del juego técnico y de precios, mermando el control del Estado sobre las dinámicas locales de conectividad. De esta forma, la planeación tradicional de carácter determinista o extrapolativa —basada en proyectar el crecimiento de infraestructura linealmente en el tiempo— fracasa al obviar las tensiones de poder político, la inestabilidad macroeconómica y las dificultades operativas de soporte local en el campo. Por lo tanto, se vuelve imprescindible abordar este fenómeno desde perspectivas metodológicas diferentes. Por esta razón, en el presente artículo planteamos un análisis de la problemática desde el enfoque de la prospectiva estratégica francesa, cuyo propósito es "iluminar la acción presente a la luz de los futuros posibles" a través de un enfoque voluntarista: el futuro no se predice de forma pasiva, sino que se construye a través de decisiones estratégicas coordinadas (Godet, 2007).

 

 

2.        La Escuela Francesa y la Gestión de la Incertidumbre

 

La escuela de la prospectiva estratégica francesa, consolidada por Michel Godet a partir de los trabajos fundacionales de Gaston Berger, se fundamenta en tres premisas clave interconectadas:

 

a) El mundo cambia, pero los problemas permanecen.

b) Los actores son los verdaderos motores del cambio a través de sus proyectos y sus correlaciones de fuerza.

c) El análisis estructural es el paso obligado para comprender la complejidad de un sistema sin caer en reduccionismos cuantitativos.

 

Para la gestión de la incertidumbre en los planes de conectividad andinos, este marco ofrece una secuencia de herramientas metodológicas computarizadas rigurosas que garantizan la trazabilidad del análisis:

 

• MICMAC (Análisis Estructural): Permite aprehender los factores internos y externos que caracterizan el sistema de conectividad mediante una matriz de impactos cruzados, localizando las variables motrices que condicionan el desarrollo del ecosistema y aquellas dependientes que operan como simples indicadores de resultado.

 

• MACTOR (Juego de Actores): Modela las relaciones de fuerza, convergencias y divergencias tácticas entre las organizaciones institucionales, corporativas y civiles involucradas en el despliegue tecnológico. Su fin principal es anticipar conflictos o alianzas estratégicas para estabilizar la toma de decisiones.

 

• SMIC-Prob-Expert (Impactos Cruzados Probabilizados): Permite interrogar a expertos sectoriales para cuantificar las probabilidades de ocurrencia de hipótesis de ruptura, descarta combinaciones de eventos contradictorios y genera los escenarios futuros con mayor robustez probabilística.

 

 

3.        Análisis Estructural del Sistema de Conectividad (Método MICMAC)

 

El primer paso consiste en delimitar las fronteras del sistema a analizar. Para la conectividad rural y satelital andina, se seleccionó un conjunto de diez variables estratégicas esenciales tras una exhaustiva revisión de los planes sectoriales del MinTIC y PRONATEL.

 

Definición de Variables Estratégicas

 

V1. Regulación Sectorial y Sandbox (REG): Marcos normativos gubernamentales diseñados para flexibilizar la compartición de espectro y facilitar permisos rápidos a nuevas tecnologías.

V2. Estabilidad Política e Institucional (EST): Nivel de continuidad de las políticas públicas digitales frente a los cambios de administraciones presidenciales y regionales.

V3. Costo de Capacidad Satelital LEO (COS): Tarifa mayorista internacional medida en dólares por megabit por segundo (Mbps), determinada por las corporaciones globales dueñas de las constelaciones.

V4. Alfabetización y Apropiación Digital (ALF): Capacidad técnica de la población rural para asimilar el internet en dinámicas de producción económica, educación o salud.

V5. Sostenibilidad de Redes Comunitarias (SOS): Viabilidad financiera y técnica de las juntas locales de internet para mantener la infraestructura física de manera autogestionada.

V6. Complejidad Geográfica y Climática (GEO): Barreras físicas del territorio andino-amazónico que restringen el tendido terrestre de fibra óptica o enlaces de microondas.

V7. Estándares y Costo de Hardware (HAR): Disponibilidad y precio de los terminales físicos de usuario (parábolas satelitales, routers exteriores) aptos para climas extremos.

V8. Inversión Pública Transversal (INV): Volumen de presupuesto estatal asignado de manera directa a los subsidios de redes rurales o fondos de telecomunicaciones (Fitel/PRONATEL y Fontic).

V9. Cobertura Efectiva de Banda Ancha (COB): Porcentaje de centros poblados rurales remotos con acceso real y estable a velocidades superiores a 30 Mbps.

V10. Cierre de Brecha Socioeconómica Rural (BRE): Impacto socioeconómico final reflejado en la reducción de pobreza, aumento de productividad agrícola y retención del talento joven en el campo.

 

 

Matriz de Relaciones Directas y Plano de Influencias-Dependencias

 

Mediante un taller de expertos virtuales y simulación matricial, se asignaron coeficientes de influencia directa donde: 0 = Sin influencia; 1 = Débil; 2 = Media; 3 = Fuerte. La sumatoria horizontal determina la Motricidad (fuerza impulsora) de la variable, mientras la sumatoria vertical arroja su Dependencia. El procesamiento a través del software MICMAC ubica espacialmente las variables en un plano cartesiano bidimensional de cuatro cuadrantes principales:

 

 

Interpretación Estratégica del MICMAC

 

• Variables de Entrada o Motoras (Cuadrante I): La Complejidad Geográfica (GEO) actúa como una constante invariable pero determinante del sistema. La Inversión Pública (INV) y la Estabilidad Política (EST) operan como los verdaderos motores controlables por los estados; si la gobernanza institucional es frágil, la inversión se paraliza o fragmenta, truncando la continuidad a largo plazo.
• Variables de Enlace o Inestables (Cuadrante II): Son el núcleo crítico de la incertidumbre. La Regulación (REG) determina si los operadores satelitales entran con tarifas bajas. El Costo de la Capacidad Satelital (COS) interactúa directamente con la Sostenibilidad de las Redes Comunitarias (SOS). Si el precio de la capacidad se eleva a nivel global, las juntas locales de internet entran en quiebra inmediata. Asimismo, la Alfabetización Digital (ALF) actúa como el catalizador necesario: sin ella, la infraestructura instalada experimenta un subuso que destruye la rentabilidad del ecosistema.
• Variables de Salida o Resultado (Cuadrante III): La Cobertura Efectiva (COB) y el Cierre de Brechas (BRE) no son herramientas de acción directa, sino consecuencias sistémicas de las variables motoras y de enlace. Intentar corregir la brecha digital interviniendo únicamente la cobertura física (colocando antenas de manera masiva) sin resolver la regulación de tarifas ni la alfabetización comunitaria constituye el error clásico de la planeación tecnocrática tradicional.

 

 

4.        Análisis del Juego de Actores y Relaciones de Fuerza (Método MACTOR)

 

La implementación del plan técnico se ejecuta sobre un campo de tensiones políticas e intereses comerciales encontrados. El método MACTOR modela la dinámica organizacional a través de las distancias de poder y la convergencia en torno a objetivos clave.

 

Definición de Actores Clave y Objetivos Estratégicos

 

• Actor 1. Reguladores Estatales (MinTIC/MTC-PRONATEL): Representan el poder gubernamental y la soberanía de espectro. Su meta es maximizar indicadores de cobertura a bajo costo político.
• Actor 2. Operadores Satelitales LEO Masivos (SpaceX Starlink, Eutelsat OneWeb): Corporaciones transnacionales con un fuerte dominio tecnológico y de mercado. Buscan libre mercado, nulas restricciones impositivas locales y rápida captura de suscriptores rurales.
• Actor 3. Operadores Móviles de Red Tradicionales (Claro, Movistar, ETB): Empresas con gran capital en infraestructura fija y terrestre. Exigen reglas de juego simétricas, subsidios cruzados y protección contra la desregulación satelital en áreas rurales lucrativas.
• Actor 4. Comunidades Rurales y Juntas de Internet Locales: Organizaciones comunitarias de base. Su interés primordial es la asequibilidad de las tarifas, la resiliencia climática del hardware y el soporte técnico ágil adaptado a sus lenguas e identidades.

 

Objetivos en Disputa

 

• Obj 1. Liberación y Exención del Costo de Espectro Satelital Social: Reducir o eliminar las tasas impositivas estatales por el uso de bandas radioeléctricas en áreas rurales vulnerables.
• Obj 2. Descentralización Presupuestal y Subsidio Directo a la Demanda: Transferir fondos públicos directamente a los usuarios o a las juntas comunitarias para financiar las mensualidades satelitales en lugar de subsidiar la construcción de grandes torres de operadores tradicionales.
• Obj 3. Soberanía y Gobernanza Comunitaria de Redes: Otorgar licencias y autonomía legal a las comunidades rurales para autogestionar el tráfico local, auditorías y reparaciones técnicas sin depender de monopolios corporativos.

 

Matriz de Actores por Objetivos (MACTOR 2A)

 

La siguiente evaluación cuantifica la posición de cada actor frente a los objetivos, en un rango que oscila entre -3 (oposición total) y +3 (adhesión absoluta):

 

Actores	Obj 1: Liberación Espectro	Obj 2: Subsidio Demanda	Obj 3: Gobernanza Comunitaria
Reguladores (MinTIC/MTC)	+1	+3	+2
Operadores Satelitales LEO	+3	+2	-1
Operadores Tradicionales (Telcos)	-2	-1	-2
Comunidades Rurales (Juntas)	+2	+3	+3

 

 

Análisis de Convergencias, Divergencias y Coeficiente de Fuerza

 

Tras calcular el coeficiente de fuerza modificado, que mide el peso estratégico y la capacidad de presión de cada actor en el sistema, se obtienen las siguientes dinámicas críticas:

 

a) La Gran Alianza Táctica (Reguladores + Operadores Satelitales LEO + Comunidades): Existe una fortísima convergencia en el Obj 2 (Subsidio a la demanda). Los ministerios han descubierto que subsidiar el kit satelital de órbita baja y la mensualidad de escuelas resulta diez veces más barato y rápido que construir torres de microondas sobre montañas andinas de 4,000 metros de altitud. Esta convergencia debilita la posición de las Telcos tradicionales.

b) El Núcleo de Conflicto Regulador (Reguladores vs. Telcos Tradicionales): Los operadores móviles terrestres tradicionales ejercen un fuerte lobby en contra del Obj 1. Sostienen que liberar de cargas impositivas a los gigantes satelitales internacionales genera una competencia desleal, dado que las Telcos tradicionales han invertido miles de millones en la infraestructura troncal nacional de fibra óptica durante décadas,

c) La Divergencia Oculta de Gobernanza (Satelitales LEO vs. Comunidades Rurales): Aunque los operadores masivos satelitales se muestran complacientes con la conectividad rural, rechazan de manera contundente el Obj 3 (Gobernanza comunitaria). Su modelo de negocio se basa en la centralización y en un esquema cerrado (propietario) de soporte e interacción con el cliente a través de aplicaciones móviles, lo cual choca directamente con los ideales de autonomía técnica e independencia tecnológica que defienden las Juntas de Internet rurales locales.

 

 

5.        Diseño y Construcción de Escenarios Futuros al 2036 (Método SMIC-Prob-Expert)

 

Para proyectar el comportamiento a mediano y largo plazo del Plan de Conectividad en un horizonte de diez años (2036), se formulan tres hipótesis de futuro excluyentes e independientes derivadas directamente de las variables críticas arrojadas por el MICMAC:

 

• Hyp 1 (Regulatoria): Perú y Colombia logran armonizar una arquitectura legal transfronteriza que elimina permanentemente el cobro de espectro a la conectividad social y subsidia de manera cruzada el 60% de los abonos satelitales rurales.
• Hyp 2 (Tecno-Comercial): La consolidación de la competencia internacional de órbita baja (Starlink, Amazon Project Kuiper, etc.) provoca un colapso de precios en las terminales físicas y reduce el costo de capacidad mayorista a menos de $2 dólares por Mbps mensual.
• Hyp 3 (Sociocultural): El 80% de los municipios prioritarios (como las zonas PDET en Colombia) e instituciones rurales logran consolidar programas autónomos de apropiación digital productiva y mantenimiento preventivo local de hardware de telecomunicaciones.

 

A través de la consulta interactiva con expertos sectoriales y de la corrida del algoritmo computacional SMIC-Prob-Expert, se descartan los escenarios inconsistentes o con nula viabilidad lógica. A continuación, se detallan los tres escenarios finales con mayores probabilidades de ocurrencia en la región andina:

 

Escenario 1: El Salto Cuántico Digital (Escenario Apuesta / Ideal)

 

• Configuración: Ocurrencia simultánea de todas las hipótesis (Hyp 1 + Hyp 2 + Hyp 3). Descripción: En este escenario, la convergencia institucional, tecnológica y comunitaria opera en perfecta armonía. La agresiva caída de precios de la tecnología satelital LEO (Hyp 2) es aprovechada al máximo por marcos regulatorios flexibles (Hyp 1), facilitando la entrega masiva de terminales auto-instalables a bajo costo en la Amazonía peruana y el pacífico colombiano. Al estar respaldado por programas robustos de alfabetización digital y apropiación productiva (Hyp 3), el campesinado utiliza el ancho de banda para esquemas avanzados de agricultura de precisión, comercio directo sin intermediarios, servicios centralizados de telemedicina y educación bilingüe remota. Las Juntas de Internet locales asumen con éxito la gestión del mantenimiento técnico básico, consolidando redes comunitarias de alta confiabilidad y sostenibilidad financiera autónoma.

 

Escenario 2: La Red Fantasma (Escenario de Ruptura / Riesgo Tecnocrático)

 

• Configuración: Ocurre únicamente la baja de precios internacional (Hyp 2), pero fracasan los esfuerzos locales (Fallan Hyp 1 e Hyp 3). Descripción: El mercado global satelital inunda el territorio andino con hardware sumamente accesible y tarifas económicas para el mercado general (Hyp 2), pero los ministerios (MinTIC/MTC) se ven atados por la burocracia, la inestabilidad política y el lobby tradicional de las Telcos, impidiendo la consolidación de subsidios focalizados (Hyp 1). El Estado distribuye miles de terminales satelitales de manera masiva en escuelas rurales apartadas para cumplir con las metas políticas inmediatas. Sin embargo, al no existir un programa de alfabetización productiva ni capacidades técnicas comunitarias instaladas (Hyp 3), los equipos sufren averías irreparables por factores climáticos tropicales extremos o caen en desuso total tras el agotamiento de los contratos iniciales. La infraestructura física se convierte en chatarra tecnológica inactiva dentro de las regiones rurales alejadas.

 

Escenario 3: Monopolio Satelital Centralizado (Escenario Tendencial / Mercado Desregulado)

 

• Configuración: Ocurrencia combinada de la flexibilidad regulatoria y de precios (Hyp 1 + Hyp 2), pero con el fracaso rotundo de la apropiación social local (Falla Hyp 3). Descripción: Los gobiernos de Colombia y Perú optan por ceder por completo el control de la conectividad digital a las dinámicas del mercado global corporativo. Se eliminan las barreras impositivas y el costo de espectro (Hyp 1), propiciando una cobertura de banda ancha casi universal en los centros poblados de la mano de los gigantes satelitales norteamericanos y europeos (Hyp 2). No obstante, al verse anulada la autogestión y gobernanza comunitaria de redes (Hyp 3), las pequeñas cooperativas y Juntas de Internet rurales locales quiebran de forma definitiva por la imposibilidad de competir. La población rural se convierte en un simple consumidor pasivo de plataformas globales de entretenimiento digital, desaprovechando el potencial de la conectividad en los procesos productivos agrarios. Las regiones fronterizas andinas y amazónicas clave quedan sumidas en una total vulnerabilidad y dependencia tecnológica frente a las variaciones unilaterales de precios de las juntas directivas de corporaciones extranjeras.

 

 

6.        Conclusiones

 

La aplicación de los instrumentos metodológicos de la escuela prospectiva francesa (MICMAC, MACTOR y SMIC-Prob-Expert) al Plan de Conectividad Digital Rural y Satelital de Perú y Colombia desvela que el nudo gordiano del problema digital no responde a un déficit de infraestructura física o falta de alternativas tecnológicas de conectividad de alta velocidad. El rápido advenimiento de los satélites de órbita baja (LEO) ha derribado de manera definitiva la histórica barrera geográfica y topográfica andina, haciendo viable la conectividad en las zonas más apartadas de la Amazonía o de las cumbres cordilleranas.

 

No obstante, el verdadero desafío estratégico reside en la zona de enlace estructural identificada en el MICMAC: la compleja transición de un modelo de despliegue centralizado a un modelo mixto basado en la apropiación local y la flexibilización de los esquemas de gobernanza tarifaria y comunitaria. El análisis MACTOR expone que la resistencia de las empresas operadoras tradicionales de telecomunicaciones fijas y terrestres actúa como un lastre político directo que ralentiza la modernización de los marcos normativos sobre compartición y exención del costo del espectro radioeléctrico.

 

Para evitar un deslizamiento inminente hacia el Escenario 2 (La Red Fantasma) o la dependencia extrema contemplada en el Escenario 3, los estados andinos deben asumir un rol voluntarista e implementar de manera coordinada los siguientes lineamientos de política pública estratégica:

 

a) Institucionalizar Sandboxes Regulatorios Permanentes: Colombia y Perú deben converger en un marco normativo unificado para la subregión andina, exonerando del cobro de tasas por uso de espectro a cualquier operador (satelital o terrestre) que provea conectividad social sin fines de lucro en localidades con índices extremos de pobreza.

b) Redireccionar los Fondos de Telecomunicaciones hacia el Empoderamiento Comunitario: Migrar el modelo tradicional de subsidios cruzados masivos otorgados a grandes operadores de infraestructura móvil rural (OIMR). En su lugar, el financiamiento estatal directo debe orientarse a robustecer el equipamiento, capital semilla y transferencia tecnológica hacia las Juntas de Internet y cooperativas de base rurales para dotarlas de verdadera autonomía e inmunidad operativa.

c) Vincular la Conectividad con Programas de Innovación Agropecuaria: Diseñar políticas transversales entre los ministerios de telecomunicaciones y agricultura para condicionar la instalación de accesos satelitales de banda ancha al despliegue simultáneo de plataformas de Internet de las Cosas (IoT), alertas climatológicas automatizadas en tiempo real y esquemas asociativos de comercialización agraria digital.

 

Solo a través de este enfoque sistémico y voluntarista propuesto por la escuela de Michel Godet, los países andinos lograrán transformar la conectividad digital satelital de un simple hito técnico a una herramienta definitiva para la equidad social y el desarrollo rural del siglo XXI.

Gestión Estratégica de Interesados en Proyectos de Alta Complejidad

Gestión Estratégica de Interesados en Proyectos de Alta Complejidad: El Caso del Megaproyecto Yasuní ITT (Ecuador) Bajo el Enfoque PMBOK 8

 

 

 

 

José Antonio Monje

Resumen

 

La gestión de proyectos en entornos de alta sensibilidad social y ambiental exige una transición urgente desde los modelos de control lineales hacia enfoques holísticos y adaptativos. El presente artículo analiza la gestión de interesados bajo el marco normativo del PMBOK 8ª Edición, tomando como eje de análisis el Megaproyecto petrolero Yasuní ITT (Bloque 43) en Ecuador. Se demuestra que la identificación multidimensional a través del sociograma (mapeo de actores) y el codiseño de mecanismos éticos para la resolución de conflictos cambian radicalmente cuando se introduce la variable de la democracia directa (referéndum de 2023) y los mandatos de cortes internacionales en 2025-2026, obligando a una redefinición total de la gobernanza del proyecto.

 

 

1. Introducción y Marco de Referencia: El Paradigma del PMBOK 8 y el Cambio de Ciclo

 

La evolución de nuestra disciplina, la gerencia de proyectos, ha alcanzado recientemente un nuevo hito con la publicación de la octava edición de la Guía del PMBOK (Project Management Institute, 2025). Este estándar reintroduce procesos clave bajo una estructura flexible no prescriptiva, cimentada en principios universales como Integrar la Sostenibilidad y Ejercer un Liderazgo Responsable. Bajo este nuevo paradigma, el éxito de un proyecto ya no se plantea sólo en términos de la triple restricción clásica del Triángulo de Hierro (tiempo, costo y alcance), sino que se mide principalmente en función del valor neto sostenible transferido a la sociedad (Project Management Institute, 2025; Kerzner, 2022). En el caso del Megaproyecto Yasuní ITT (no vigente actualmente), el ciclo de vida del proyecto sufrió una disrupción estructural drástica: el referéndum vinculante de agosto de 2023, donde casi el 60% de la población ecuatoriana votó a favor de detener la extracción de crudo y desmantelar el Bloque 43. Bajo el enfoque del PMBOK 8, esto representa la transición forzada y obligatoria del proyecto hacia una fase crítica de cierre, remediación y desmantelamiento de activos, alterando por completo las expectativas y la matriz original de los interesados.

 

2. La Identificación Dinámica: El Sociograma ante la Irrupción del Poder Ciudadano

 

El PMBOK 8 establece que un interesado (stakeholder) no es solo un actor estático en una cartografía, sino un nodo dinámico dentro de una red social compleja (PMI, 2025). No mapear de forma relacional genera un "punto ciego" que impide anticipar coaliciones de bloqueo o giros regulatorios drásticos (Mitchell et al., 1997).

 

Reconfiguración del Sociograma en el Yasuní (Post-Referéndum)

 

El tejido social de interesados, configurado en el campo Yasuní ITT, expuso originalmente una asimetría radical de poder (Monje, 2015). No obstante, la realidad actual demuestra que el mapa de actores es más fluido y mutable. La incorporación de la voluntad popular y el posterior desacato estatal configuran el siguiente mapa de poder:

 

• La Zona de Alta Incidencia Legal e Internacional: La Corte Constitucional de Ecuador y la Corte Interamericana de Derechos Humanos (Corte IDH) —esta última emitiendo un fallo histórico en septiembre de 2024 que ordena detener las operaciones para proteger a los pueblos Tagaeri y Taromenane— se posicionan con una influencia legal máxima.
• La Resistencia Activa y Coaliciones de Bloqueo: El colectivo YASunidos, junto con líderes de la Nacionalidad Waorani (como Juan Bay), han pasado de ser actores periféricos a demandantes activos de la gobernanza del proyecto, utilizando litigios por incumplimiento contra el Estado ante el retraso del cierre.
• El Actor Ejecutivo en Conflicto: El Gobierno de Daniel Noboa y la empresa estatal Petroecuador, quienes a pesar del mandato legal de desmantelamiento masivo, continúan extrayendo más de 42,000 barriles diarios, justificando los retrasos (apenas se han cerrado una decena de los 247 pozos existentes) debido a la crisis de seguridad interna y económica del país.

 

De acuerdo a las recomendaciones de Freeman (2015), el mapeo estructural debe actualizarse constantemente. La entrada del electorado nacional como el interesado definitivo reconfiguró el alcance legítimo del proyecto, un fenómeno que los marcos de gobernanza predictivos tradicionales son incapaces de absorber, pero que el PMBOK 8 abraza mediante la gestión adaptativa (PMI, 2025).

 

 

3. Gestión y Resolución de Conflictos en la Era del Post-Referéndum

 

La gestión de los conflictos en los proyectos es una competencia emergente de la interacción entre interesados con valores culturales e intereses socioeconómicos divergentes (Bourne, 2016). El PMBOK 8 aborda la gestión de conflictos enfocándose en el desarrollo de estrategias de gobernanza participativa y ética de la responsabilidad (PMI, 2025).

 

La Metamorfosis del Conflicto: Del Territorio a los Tribunales

 

En el escenario actual, el conflicto del Yasuní ITT ha migrado desde un enfrentamiento típicamente territorial y etnográfico hacia una crisis multidimensional de cumplimiento del Estado de derecho:

a)        Etnocentrismo y Dilación Institucional: Al extender el cronograma técnico de desmantelamiento de un año (ordenado originalmente) a metas fiscales de cinco a diez años, el aparato gubernamental prioriza la rentabilidad financiera por encima de los derechos colectivos. Esto viola el principio de Liderazgo Responsable del PMBOK 8.

b)       Riesgos Críticos Activos para los Pueblos Indígenas en Aislamiento Voluntarios (PIAV): Informes de organizaciones como Human Rights Watch y la ONU confirman que la demora en el cierre definitivo expone de forma continua a los grupos étnicos Tagaeri y Taromenane a la contaminación, escasez de alimentos y el riesgo inminente de contactos forzados letales.

 

Estrategias de Mitigación y Cierre bajo Estándares PMBOK 8

 

Para gestionar este conflicto latente y llegar satisfactoriamente a un cierre ético del proyecto, se deberían constituir los siguientes organismos operativos:

 

• Comités Co-diseñados de Desmantelamiento: El PMBOK 8 prescribe la necesaria participación interactiva de los afectados (PMI, 2025). Es mandatorio incluir representación directa indígena en el diseño técnico y cronológico del cierre de pozos para asegurar la transparencia.
• Programas de Contingencia Antropológica de Transición: Mientras se ejecute el retiro progresivo de la infraestructura pesada, se deben maximizar los cercos sanitarios y el monitoreo comunitario neutral para impedir incidentes interétnicos o violencia en la zona de amortiguamiento.

 

 

4. Conclusiones

 

La realidad del Parque Nacional Yasuní demuestra de forma empírica que los interesados tienen el poder definitivo de revocar la licencia social de un proyecto, sin importar su escala macroeconómica. Bajo el enfoque del PMBOK 8ª Edición, obviar los mecanismos dinámicos de mapeo de actores condena a las organizaciones a una parálisis legal, descrédito reputacional y litigios internacionales de derechos humanos. El papel del Director de Proyectos actual no consiste en forzar la ejecución de un alcance técnicamente obsoleto o socialmente rechazado, sino en pilotar transiciones ordenadas, éticas y sostenibles que respeten la soberanía jurídica de los pueblos y la integridad de la biosfera.

 

 

5. Referencias Bibliográficas

 

• Bourne, L. (2016). Stakeholder Relationship Management: A Maturity Model for Organisational Implementation. Routledge.
• Corte Interamericana de Derechos Humanos. (2024). Caso Pueblos Indígenas Tagaeri y Taromenane Vs. Ecuador. Sentencia de Excepciones Preliminares, Fondo, Reparaciones y Costas.
• Freeman, R. E. (2015). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press.
• Kerzner, H. (2022). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (13th ed.). John Wiley & Sons.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 22(4), 853-886.
• Monje, J. A. (2015). Proyectos de desarrollo y poblaciones indígenas en aislamiento voluntario. Evaluación del impacto sociocultural del megaproyecto Yasuní ITT. 19th International Congress on Project Management and Engineering. Granada, España.
• Project Management Institute. (2025). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (8th ed.). Project Management Institute.

 

Epistemología del Caos y Project Management en Entornos de Alta Incertidumbre

Epistemología del Caos y Project Management en Entornos de Alta Incertidumbre: Necesidad de configuraciones sociopolíticas de la intervención

José Antonio Monje

Introducción: La Paradoja de la Planificación Lineal

 

El diseño y la gestión de proyectos de promoción del desarrollo, cooperación internacional e intervención social se enfrentan hoy a una paradoja estructural subestimada. Seguimos modelando intervenciones utilizando herramientas epistemológicamente lineales —como el Enfoque del Marco Lógico (EML), las matrices de planificación rígidas y los diagramas de Gantt predictivos, por ejemplo— en contextos caracterizados por la volatilidad política, la fragmentación social, las crisis climáticas y la imprevisibilidad macroeconómica. El resultado es un fenómeno bien conocido por directores de programas, agencias de financiación y evaluadores: propuestas que lucen metodológicamente perfectas sobre el papel, pero que fallan sistemáticamente o exigen costosas y constantes reestructuraciones al colisionar con la realidad del terreno. Asumir que el entorno se comportará de manera estática, especialmente en el corto plazo, no es solo un error de cálculo; es un fallo de diseño de origen.

 

Para incrementar el impacto real y la sostenibilidad de las intervenciones, la dirección de proyectos debe seguir evolucionando más rápidamente. No basta con adoptar modas corporativas o aplicar metodologías ágiles de forma mecánica en el tercer sector. Se requiere una transición hacia un enfoque con componentes sociopolíticos integrados, una frontera metodológica que fusione el rigor métrico y de control del Project Management tradicional con las herramientas analíticas de las ciencias políticas, la sociología aplicada, la economía del comportamiento y la antropología social y cultural.

 

1. El Marco Teórico: "Wicked Problems" y la Quiebra de la Predictibilidad

 

Para entender por qué los enfoques tradicionales colapsan en entornos complejos, es imperativo recurrir a la teoría de los sistemas y al pensamiento complejo. Los entornos de alta incertidumbre no presentan problemas "complicados" (donde la relación causa-efecto es difícil de ver, pero predecible), sino problemas "enrevesados" o wicked problems, un concepto acuñado originalmente por los teóricos del diseño Horst Rittel y Melvin Webber (1973). Un wicked problem —como la malnutrición estructural, la gobernanza transfronteriza en zonas de conflicto o la resiliencia comunitaria ante el cambio climático— carece de una formulación definitiva, no tiene una condición de parada clara (nunca se "termina" de resolver del todo, solo se mejora o empeora) y sus variables están tan interconectadas que cada intento de solución genera efectos secundarios imprevistos en otras partes del sistema.

 

Cuando una organización intenta abordar un problema enrevesado mediante la rigidez institucional de la planificación tradicional, ocurre lo que James C. Scott (1998) denomina "Seeing Like a State" (“Ver como un Estado”): una tendencia a simplificar y estandarizar procesos sociales complejos para hacerlos legibles y controlables desde una oficina central generalmente burocratizada y paquidérmica. Al forzar la realidad social para que encaje en las celdas de una matriz, se destruye el conocimiento local y la capacidad de adaptación. Por esta razón, es imprescindible “pensar fuera de la caja” y adoptar un paradigma de análisis y acción de pensamiento complejo (Morin, 1990).

 

La rigidez burocrática termina premiando el cumplimiento de actividades (número de talleres realizados, presupuesto ejecutado a tiempo) por encima de la consecución de impactos reales. Para transitar hacia una verdadera Gestión para Resultados de Desarrollo (GpRD), la incertidumbre no debe ser vista como un riesgo que se debe eliminar, sino como una variable endógena que debe ser gobernada mediante el diseño adaptativo (García López y García Moreno, 2010).

 

2. Los Tres Pilares del Enfoque Sociotécnico Adaptativo

 

Administrar la incertidumbre exige más disciplina metodológica, no menos. No se trata de improvisar en el terreno, sino de construir un marco de gestión lo suficientemente robusto para gestionar el cambio. Por tal motivo, proponemos tres aportes conceptuales y prácticos para redefinir el Project Management contemporáneo desde la gestión de la incertidumbre:

 

a) Teoría del Cambio (TdC): Dinámica y Bucles de Retroalimentación (Feedback Loops)

El EML tradicional asume una lógica vertical y rígida: si aporto estos recursos, realizo estas actividades; si realizo estas actividades, obtengo estos componentes, y por ende, el impacto. Mientras que, al plantear su lógica de intervención horizontal, suele parapetarse en supuestos estereotipados (estabilidad política, clima adecuado, etc.). Dicha estructura lineal resulta miope e insuficiente ante la volatilidad de los actuales entornos. El esquema alternativo es la Teoría del Cambio (TdC) (Vogel, 2012; Weiss, 1995), entendida como un modelo dinámico y complejo. La TdC no es un documento de entrega obligatoria para el donante que se archiva tras la firma del contrato. Es una hoja de ruta, un mapa de hipótesis causales que visibiliza los supuestos y las interdependencias.

 

En entornos de alta incertidumbre, la TdC se convierte en un instrumento de navegación que se somete a revisión sistemática (por ejemplo, quincenal) mediante bucles de retroalimentación de doble circuito (double-loop learning de Chris Argyris) (2014). No solo nos preguntamos "¿estamos haciendo bien las actividades?" (circuito simple), sino "¿siguen siendo válidas las hipótesis que conectan nuestras actividades con el impacto deseado?" (circuito doble). Si los supuestos cambian, la estrategia pivota formalmente, reconfigurando la matriz operativa de manera científica y justificada.

 

b)  Agilidad Híbrida: Adaptación de Scrum y Kanban al Tercer Sector

Las metodologías ágiles nacieron en la ingeniería de software bajo el precepto de que el cliente no sabe exactamente lo que quiere hasta que lo ve. En los proyectos de desarrollo, la premisa es análoga: la comunidad y el entorno reaccionan y cambian a medida que la intervención avanza, tanto debido a las dinámicas comunitarias internas como a las transformaciones del contexto. La transferencia acrítica de metodologías comerciales (como Scrum o SAFe) al desarrollo social suele fracasar debido a las rigideces presupuestarias de los donantes. La solución más pertinente es la aplicación de un enfoque híbrido:

 

• Macro-Gobernanza Predictiva: Mantiene un presupuesto consolidado, unos objetivos de impacto estratégicos a largo plazo y unos principios de rendición de cuentas claros (necesarios para los comités de auditoría, por ejemplo).
• Micro-Ejecución Ágil: El equipo de terreno opera en sprints (ciclos de trabajo) quincenales o mensuales. Al final de cada ciclo, se entrega un "incremento de valor" (por ejemplo, un módulo piloto de formación, un prototipo de infraestructura comunitaria o un diagnóstico rápido validado).

 

A nivel instrumental, se pueden utilizar tableros Kanban adaptados para mapear el flujo de trabajo, identificando cuellos de botella institucionales y, sobre todo, realizando reuniones de retrospectiva que permitan corregir desviaciones operativas antes de que afecten la línea base del presupuesto anual.

 

c)   Diagnóstico Socio-antropológico Continuo y Gestión de Riesgos Micro

La gestión de riesgos tradicional (basada en guías estandarizadas como el PMBOK) suele enfocarse en variables macroeconómicas y financieras: fluctuaciones de la divisa, inestabilidad política nacional o retrasos en la cadena de suministro. Sin embargo, la literatura empírica demuestra que los proyectos de desarrollo colapsan mayoritariamente debido a riesgos micro de carácter sociocultural, menos previsibles que los anteriores: dinámicas de poder asimétricas dentro de las comunidades, barreras lingüísticas o culturales sutiles, desconfianza hacia las instituciones externas o la captura del beneficio por parte de las élites locales.

 

El enfoque de configuraciones sociopolíticas integra la etnografía rápida y el mapeo de actores dinámico (Vesting and Influence Mapping) no solo en la fase de diagnóstico inicial, sino como un proceso continuo de monitoreo de entorno. Al tratar las variables culturales y sociopolíticas con el mismo rigor científico con el que se mide la ejecución financiera, el director de proyecto puede anticipar conflictos comunitarios y diseñar estrategias de mitigación antes de que se traduzcan en parálisis operativa. Esto garantiza el principio de apropiación local (ownership), pilar fundamental de la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (OCDE, 2005).

 

3. Casuística Avanzada: Análisis Comparativo en Terreno Complex

 

Para ilustrar el rendimiento de este enfoque, analicemos un escenario real: el despliegue de un programa de inserción sociolaboral y desarrollo de capacidades técnicas para jóvenes en situación de movilidad humana o vulnerabilidad extrema en una zona fronteriza, financiado por un fondo multilateral internacional.

 

Escenario A: Gestión Tradicional Lineal (Predictiva)

 

El proyecto se diseña a tres años. Se establece una meta rígida: capacitar a 1,200 jóvenes en competencias digitales y costura industrial. Se firman convenios con centros locales y se compran los equipos.

 

• La disrupción: A los seis meses de iniciar, un cambio regulatorio en las leyes laborales locales restringe el acceso de la población migrante al empleo formal en el sector textil, y paralelamente se produce una devaluación de la moneda local que encarece los insumos de costura.
• El resultado: El proyecto entra en parálisis. El equipo sigue dictando los talleres de costura para cumplir con los indicadores de proceso (actividades), pero los jóvenes empiezan a desertar porque saben que no podrán trabajar legalmente en ello (pérdida de impacto). El director pasa seis meses redactando una propuesta de "Addenda" al contrato del donante para cambiar los objetivos, un proceso burocrático tedioso. El proyecto finaliza ejecutando el dinero, pero con un impacto real nulo en la empleabilidad.

 

Escenario B: Gestión Sociopolítica Adaptativa

 

El mismo proyecto se aprueba con el mismo presupuesto y meta macro. Sin embargo, el diseño metodológico establece que la intervención operará en ciclos de pilotaje trimestrales bajo una Teoría del Cambio dinámica.

 

• La respuesta ante la disrupción: Al final del primer trimestre, el sistema de monitoreo socio-antropológico de terreno detecta el rumor del cambio regulatorio y la insatisfacción de los beneficiarios. En la reunión de revisión de la TdC, el equipo analiza que el supuesto "existen empresas dispuestas y habilitadas legalmente para contratar a los egresados" se ha roto.
• La acción adaptativa: Al operar con agilidad híbrida, el director del proyecto no espera a que la crisis se desarrolle. Utiliza el margen de flexibilidad presupuestaria diseñado de origen para suspender la compra de maquinaria de costura no ejecutada. Redirige el esfuerzo del siguiente sprint a un testeo rápido de mercado que identifica una alta demanda de autoempleo informal en servicios técnicos de reparación tecnológica y economías verdes cooperativas (que operan bajo un marco legal distinto). El proyecto pivota el currículum formativo en el segundo trimestre. Cuando llega la inspección o la evaluación intermedia, el proyecto no presenta un fracaso, sino una reconfiguración justificada científicamente con datos de terreno, optimizando el fondo financiero y salvando el impacto del programa.

 

Conclusión: Hacia una Nueva Gobernanza de la Resiliencia Organizacional

 

Gestionar proyectos en la era de la incertidumbre radical exige abandonar la ilusión de control que nos otorgan las plantillas estáticas. La predictibilidad es un lujo del pasado; la adaptabilidad es la ventaja competitiva y ética del presente.

 

Fusionar las ciencias sociales con el Project Management no debilita la estructura de los proyectos; al contrario, la dota de una resiliencia estructural. Permite a las agencias internacionales, consultoras estratégicas, ONGDs y administraciones públicas transitar de un modelo puramente reactivo (dedicado a apagar fuegos operativos y justificar desviaciones) a un modelo proactivo de gobernanza adaptativa.

 

Solo cuando mapeemos y gestionemos las variables humanas y contextuales con la misma precisión y rigurosidad metodológica con la que auditamos las facturas y los calendarios, lograremos que las intervenciones no solo terminen a tiempo y dentro del presupuesto, sino que cumplan su promesa última: transformar realidades de manera profunda y sostenible.

 

Referencias Bibliográficas

• Argyris, C. (1977). Double-loop learning in organizations. Harvard Business Review.
• García López, Roberto y Mauricio García Moreno (2010). La gestión para resultados en el desarrollo. Avances y desafíos en América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo.
• Morin, Edgar (1990). Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa.
• OCDE (2005). Declaración de París sobre la eficacia de la ayuda al desarrollo y programa de acción de Accra. OCDE.
• Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sciences, 4(2), 155-169.
• Scott, J. C. (1998). Seeing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed. Yale University Press.
• Vogel, I. (2012). Review of the use of ‘Theory of Change’ in international development. UK Department for International Development (DFID).
• Weiss, Carol (1995). Nothing as Practical as a Good Theory. Aspen Institute.